2024年，营47斜40井含水走高，东辛厂技术人员察觉趋势后马上对其补孔、换层，让原生产层“休养生息”。2025年9月，原生产层系休假归来，给力复活，含水下降33％，其对应注水井通过此次轮采轮注，还盘赢了临井营47斜35，一步精益棋盘活了整个井组的效益账。
单层高含水不代表层层高含水，单井高含水不代表井组高含水。在东辛，技术人员既能算单井日产的“颗粒归仓”小账，也会算单元、井组稳产的“长远发展”大账。开发油田已成功迈向经营油藏。
这样的经营思维，并非一朝一夕之功，而是源于油藏经营实践的智慧积累，始终贯穿东辛采油厂的发展脉络、实干肌理。
（油田设备大会）
上世纪90年代，东辛采油厂主要油田相继进入高含水和特高含水开发期。进入“九五”，东辛人便及时调整发展思路，制定加快发展的“三三”战略，坚持储量、产量、效益“三统一”，配套滚动勘探开发增储上产、老区调整挖潜、效益成本“三大战略工程”。推进以“控水稳油”“找、扩、挖、攻”和科技增储增油为主要内容的老油田调整改造和增储上产，全面运用三维地震勘探，深化对油田构造和储层认识，新区滚动勘探、老区滚动扩边，一批隐蔽油藏相继被发现。1991年到1995年新增石油地质储量1356万吨，新建产能46万吨。1990年，东辛油田被中国石油天然气总公司命名为“高效开发油田”。1994年在大庆召开的全国开发工作会议上，东辛油田被中国石油天然气总公司命名为“高产高效开发油田”。
石油是不可再生的资源，自然递减是不可抗拒的客观规律，老油田开发后期的种种困难亦是躲不过的现实。必须锚定效益内核，必须持续深化改革。2001年，东辛采油厂坚持“发展为本，效益至上”方针，大力实施效益储量增长战略，持续释放经营管理效能，推动原油产量长期保持稳中有升态势。
2016年，低油价。作为“人工仿强边水驱”的第一批典型区块，井区采收率提高12．1个百分点的辛一沙一4，也没能躲过这年的关停减亏的大潮。
调整，是为了更好地前行。东辛采油厂在低油价的形势中关停减亏，也在其中探索形成“轮采轮注”“轮采轮休”“变流线、降水锥、控指进、减干扰”等多种低成本经营理念、效益开发技术。
观念转变是企业转型的关键。东辛采油厂党委以价值引领为导向，推进“经营绩效＋管理绩效＋党建质量”考核体系，引领干部员工突破思维定式，推动一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动。
他们率先推进油公司体制机制建设，将原有的7个采油单位整合为9个采油管理区、71个采油管理班站，构建起扁平化、专业化的新型生产管理架构。从“矿长”到“经理”，改变的不仅是称呼，更是经营模式的深度转变，管理区真正成为了油藏经营管理的责任主体，“谁的油藏谁经营、谁的成本谁负责”不仅是口号更是责任。
（高效开发油田）
经营权下放，各管理区围绕效益最大化纷纷亮出实招硬招，激活了油藏经营一池春水。辛一管理区在成本管控上大胆突破，通过优化措施运行，将节省的电费自主投入到三标建设中，实现了产量、指标双提升；广利管理区创新实施“1吨油工程”，对停产井进行精细潜力摸排，通过一体化技术决策，成功盘活7口油井，恢复可采储量3．5万吨，让昔日“不可能”焕发了新生机。而辛三管理区则推行项目化运行模式，通过优化措施投入，平均单井增油达457吨，投入产出效益显著提升。
随着“三转三创”的春风吹遍了油田上下，东辛人推动思想解放、理念升级的决心越来越盛。干部员工通过对标“再立新功再创佳绩176条”，逐条学习、对照反思，推动思想再解放、观念再转变、理念再更新、工作再加力。
一时间，价值创造的理念在东辛厂迅速转化为实际行动。通过构建市场平台，盘活了储量、资产等核心资源；通过推行大岗位融合，将38岗优化为9岗，48流程整合为26流程，管理效率显著提升；通过技术人员为井组精准“开方”，实现了经营意识从单井到井组的升级，让老油田焕发出新活力。
这场深刻的体制机制变革，彻底告别了“大锅饭”时代。甲乙双方建立起清晰的市场化结算关系，一切以质量、效率和效益为准绳。然而，精打细算的目的并非各自为营，而是为了凝聚合力，共同做大油田效益的蛋糕。
东辛厂与油气井下作业中心共同建立的“优速优价”合作模式，正是这种新关系的生动注解。双方围绕“深化油藏经营价值最大化”这一共同目标，共建“优速优价”合作模式，甲方对乙方施工速度、质量进行评估，较常规施工明显缩短的作业井，给予定额劳务的3％的激励，乙方则为甲方提供三年的质量服务，双方在合作共赢下共同做大“蛋糕”。
2018年，东辛采油厂以“九部四中心”的新架构重塑机关职能，推动了一场从“管理者”到“服务者”的深刻转变。通过流程再造，审批环节大幅压减，基本消除了管理层级多、管理链条长的痛点。
这一变革让职能部门实现了从“管得多”向“管得好”的转变。财务系统率先开展“基层服务实践”，每月选派人员到管理区驻岗指导；经营共享服务中心主动下沉，为广利管理区剖析“盈亏平衡点”指标，助力其创效指标跃居采油厂前三；政工部门对基层党组织的党建指导工作从每季度一次改为每年一次，让各单位工作推进更系统、经验总结更长效。这套“减负＋赋能”的组合拳，标志着机关职能从行政指令向价值创造服务的深刻转型。
（永安油田永1斜96井压裂；张胜刚／摄）
体制机制之变，是追求质量效益之变，更是发展方式之变。勘探开发工程一体化运行，是东辛厂打破部门壁垒、提升建产效率的关键举措。
东辛厂摒弃了过去“勘探－开发－工程”顺序进行的接力赛模式，建立起跨专业、跨部门的协同作战机制。这套“并肩跑”的工作流程，很快在实践中展现出成效——永1砂砾岩油藏通过勘探开发一体化部署，累计建产区块5个，新增商业可动储量637万吨，新建产能5．41万吨，成为勘探开发一体化合作的典范。
一体化不仅仅体现在勘探开发中。在财务经营机制上，东辛厂以“三大计划”一体化统筹为核心，推动生产、投资与财务预算的深度融合，构建起“投资控调并行、预算引领穿透、结构动态调优”的联动体系。通过成立投资项目前端决策组，严把投入方向和效益关口，并将地面工程等方案编制权下放至管理区，让“听得见炮声的人”指挥投资，显著压降了产能投资，激活了价值创造力。
为了进一步做实油藏经营，他们还创新构建了“三类成本”差异化管控机制，对“消耗类”投入精打细算，严控单耗、持续优化；对“经营类”投入大胆倾斜，聚焦效益、不设上限；对“夯基类”投入则立足长远，注重全生命周期质量评价，形成一套环环相扣的经营组合拳，推动一切资源向价值创造流动。
2025年，12月25日，油田年度设备管理现场大会在东辛采油厂召开，采油厂的“设备资产超市”“设备资源占用费”等经验备受关注。近年来，东辛采油厂统筹全要素资源优化配置，构建“内部水市场”，全面提升水质管理质效，建强闲置资产“创效市场”，推动设备管理从成本消耗向价值创造深度转型，提高资产价值贡献率。
从“开发油田”到“经营油藏”的理念之变，从“粗放管理”到“精益管控”的模式之革，从“各自为战”到“协同攻坚”的机制之新，东辛采油厂执精益管理之笔，在老油田提质增效的答卷上书写东辛智慧。（王琛琛、高清燕）
