2024年是国家实施新一轮国企改革深化提升行动的关键之年，是山东建设绿色低碳高质量发展先行区的突破之年，是山东能源集团拓展重组整合成效、提高核心竞争力、增强核心功能的深化之年。回望这一年，山东能源集团破解了一批制约发展的难事，干成了一批事关长远的大事，办成了一批职工群众关切的实事，书写了山东能源集团改革发展史上浓墨重彩的一笔。

改革，是搞好国有企业的关键一招。

2024年，山东能源集团以开展国企改革深化提升年活动为抓手，聚焦“实现治理体系和治理能力现代化”目标，深入实施国企改革深化提升行动，推出了一批深化改革的实招硬招，提高企业核心竞争力，增强核心功能，助推企业高质量发展行稳致远。

拓展重组整合成效 提高资源集聚效应

2024年6月27日，山东能源集团召开地勘资源整合和装备制修及矿用材料业务整合启动会，以国企改革深化提升行动为契机，全面启动了地勘资源、装备制修及矿用材料业务整合。

山东能源集团地勘资源整合和装备制修及矿用材料业务整合启动会

山东能源集团党委书记、董事长李伟在讲话中指出，地勘资源整合和装备制修及矿用材料业务整合，是深入开展“五个深化提升年”的具体体现、加快产业布局优化和结构调整的重要手段、提升企业核心竞争力的有效路径。

今年，山东能源集团聚焦主责主业，启动实施了地质勘探、充填开采、装备制修及矿用材料业务整合，提升服务主导产业保障能力，实现集团利益最大化。

在地勘资源整合上，山东能源集团按照“总体整合、分步实施”的思路，以内部市场培育成长为基础、外部市场壮大发展为途径，着力构建地勘业务“一保障、两服务”发展格局，打造一体化、全链条的专业化地勘综合服务单位；在充填开采领域资源整合上，立足“科研创新、系统设计、技术应用、施工服务、系统运维”全链条保障，形成以市场需求为龙头、技术研发为支撑、生产运营为纽带的发展新格局，全力打造煤炭行业绿色充填开采的“山能样板”；在装备制修及矿用材料业务整合上，聚焦“一个目标”，坚持清理弱项、做优配套、做强精品“三条路径”，做强矿用装备制造、矿用装备维修、矿用主要材料生产“三大核心业务”，全力打造具有自主知识产权和核心竞争力的煤机专用装备服务商、矿用材料供应商。

未来能源公司煤制油分公司

榆林作为国家级能源化工基地、国家能源革命创新示范区、现代煤化工产业示范区，具有显著的区位优势、能源资源优势和产业政策优势。今年，山东能源集团实施了陕西榆林区域公司整合，充分发挥区域主体作用，聚力构建区域发展“新阵地”。

2024年11月22日，陕西榆林区域公司一体化管理整合工作会召开。山东能源集团党委书记、董事长李伟在讲话中要求，实施陕西榆林区域公司整合是山东能源集团深化整合融合、优化资源配置、放大协同优势的重要举措，要聚焦存量优化、增量跨越，着力打造以未来能源为中心的高低温费托合成煤基新能源、新材料一体化化工园区，荣信化工煤基聚烯烃、有机原料示范园区，将高端化工新材料产业打造成为新的利润增长极。

通过深入推进产业、区域、业务板块整合重组，进一步优化了山东能源集团资源配置，拓展了企业重组整合成效，最大限度提升了集团化作战、集约化开发、集中化管理效能，为山东能源集团高质量发展提供了坚强保障。

高标启动管控体系改革 提升企业治理效能

打造治理体系和治理能力现代化国企是党的二十届三中全会提出的重要改革举措。山东能源集团将国企特殊属性与现代企业共性标准有机结合，以精干的机关机构、高效的管控体系、协同的联动优势提升企业治理效能。

山东能源集团总部机构改革会议

2024年8月2日，山东能源集团总部机构改革会议召开，党委书记、董事长李伟在讲话中指出，开展总部机构改革是贯彻上级机构改革部署的生动实践，也是落实控制用工总量要求、提升企业发展质量效率的具体行动，要深刻把握机构改革的重大意义，从讲政治、顾大局、听指挥的高度融入改革，准确把握机构改革总体思路，准确认识总部机构组织体系，准确看待机构岗位职责变化，争做改革的支持者、参与者和推动者。

总部机构作为企业的“大脑”和“中枢”，是落实党委决策部署的“第一梯队”，位置特殊、地位重要、作用关键。山东能源集团结合产业发展实际，对标一流企业标准，自上而下启动了机关机构改革，激发体制机制内生动力和管理人员干事创业活力，形成“定位清晰、职能完善、管放相宜、治理现代”的组织体系和运行机制。改革后山东能源集团总部设党委工作机构5个、职能部室12个，共减少机构13个，压减比例43．3％，总部定员减少43．3％，中层管理岗位减少30．9％。

山东能源集团还制定了二三级公司机关设置模板和管理人员占比模型，压茬推进实施了权属企业机关机构改革，按照合理设置、公开竞聘、择优录取、合理分流原则，全面强化“五控”工作，确保二三级机关机构压减20％、人员编制压缩15％。

聚焦“权责明确、规范运作”，山东能源集团认真贯彻“两个一以贯之”，构建完善党委常委会、董事会和总经理办公会职权“三张清单”厘清治理主体权责，以综合审议、一事一议“两种方式”创新党委前置把关程序，以“两会一层”决策事项流程表“一张总表”明晰议事决策流程为重点，打造山能特色的“3＋2＋1”公司治理机制。

围绕“控放结合、科学高效”，山东能源集团用好管控体系诊断成果，优化三级管控方式，推动运营权力放下去，构建形成边界清晰、分工合理、权责一致、运行高效的三级管控体系。

纵深实施“三项制度”改革 构建完善“三能机制”

三项制度改革是国企改革深化提升行动的“重头戏”。山东能源集团坚持市场、效率、效益导向，抓住三项制度改革强力攻坚，构建完善“三能机制”，从根本上解决干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能增不能减问题。

围绕“干部能上能下”，山东能源集团开展经理层任期制和契约化管理提质行动，持续完善市场化经营机制。完善领导班子和领导人员年度考核办法，科学开展全覆盖、多维度、分线式干部考核。强化年度考核结果运用，强化考核结果运用，明确“末等”“不胜任”标准条件，确保各级干部末等调整达到5％，其中免职降职不少于2％，末等调整人员的薪酬至少降低20％。

围绕“员工能进能出”，山东能源集团按照“五突出一健全一分类”原则，完善业绩考核体系，实现精准考核、精准激励。开展常态化岗位评估考核，强化结果运用，畅通员工退出渠道。落实“六定”标准，建立用工“超员单位、达标单位、优秀单位”评级制度，引导员工从地面向井下、辅助向生产、省内向省外流动。山东能源柴里煤矿严格按照劳动定额标准对采掘区队进行重新定员，优化后的富余人员全部编入采掘生产后备队伍，日常做好生产服务，随时动态补充采掘欠缺岗位，切实保障生产正常运行；山东能源彭庄煤矿持续推进人力资源“六大清理”，组建长旷人员清退小组，对旷工、长病、长伤、返聘、借用人员和劳务派遣用工清理规范。

围绕“薪酬能增能减”，山东能源集团严格预算政策落实，按照市场化和质效原则，强化各级公司总部薪酬管控，加强亏损单位工资管控，杜绝“工资领跑，业绩落后；工资领涨，业绩滞涨”，形成不劳不得多劳多得、由领工资到挣工资转变的鲜明导向。优化薪酬结构，推动薪酬分配向效率高、责任重、贡献大的关键岗位倾斜，向高层次技术技能人才倾斜，向业务一线苦脏累险岗位倾斜。

加力提速资本运营改革 打造多元资本运作平台

2024年5月15日，山东能源集团南美公司旗下的北京探创资源科技股份有限公司在全国中小企业股份转让系统（俗称“新三板”）公开挂牌。

探创科技在全国中小企业股份转让系统公开挂牌

2024年9月24日，山东能源集团兖矿能源在德国法兰克福举行德国沙尔夫公司交割仪式暨法兰克福证券交易所主板上市敲钟仪式，德国沙尔夫公司成为法兰克福和慕尼黑两地上市公司。

产权制度改革是解决国有企业深层次矛盾的根本出路。山东能源集团坚持“市场运作、依法规范、增量优先、一企一策”原则，加力提速资本运营改革，推动产权主体向多元融合转变，放大国有资本功能，增强企业市场竞争力和资本控制力。

坚持资本资产化、资产证券化，山东能源集团深入推进资产证券化攻坚行动，构建形成了7家主板上市、1家科创板上市、5家新三板挂牌的“7＋1＋5”境内外多层次资本市场格局，资产证券化率持续提升。旗下兖矿能源成为中国唯一拥有中国上海、中国香港、美国纽约、澳大利亚悉尼、德国法兰克福、德国慕尼黑境内外六地上市平台的大型能源企业。

山东能源集团发挥兖矿资本、山能资本投资平台优势，积极参与定向增发、战略配售和混改等项目，与优秀民营企业、央企国企等搭建合作纽带。

2024年5月15日，山东省绿色新能源产业股权投资基金合伙企业（有限合伙）完成工商设立。该基金由山东能源集团联合厦门国贸控股集团、山东省新动能引导基金共同发起，是山东能源集团首只聚焦新能源产业的基金，总规模100亿元，主要投向海上风电、海上光伏、储能、氢能等领域，致力于培育发现新能源产业新质生产力，助力山东省加快构建清洁低碳、安全高效的现代能源体系。基金采取“直投＋母基金”“资产＋股权”的方式进行联动运作，同时还与社会金融资本共同发起设立若干资产类、股权类子基金，进一步放大母基金投资带动效应。

山东能源集团还充分用好兖矿能源旗舰资产平台，实施复兴项目，将优质资产注入上市公司，实现资产证券化率快速提升。兖矿能源于2024年6月4日实施H股增发，发行2．85亿股H股股份，募集资金49．3亿港元，用于落实战略储备资金，优化资产负债结构和补充流动资金，成为中国A＋H股公司近两年最大规模境外再融资项目。（李志勇）